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    • 谈管道工程物资采购对交货期的长期管控

        一、管道工程建设项目交货期现状

        管道工程项目在当前普遍的EPC模式、E+PC模式或是E+P+C模式中,采购(P)是其中重要一环。在指定整个项目计划中,各个物资的到场计划永远是各个部门关注的重点,而采购这个环节中,对于到场计划的关注也即是对于各个物资交货期的关注。因此,每个项目的采办部门,除了对物资采购环节的处理、把控,最重要的工作就是核对各项物资的交货期,并有针对性地进行催交、催运。

        在实际工作中,经过招标、谈判等工作确认的交货期往往会有很多变化,这些变化往往又都是延迟,这使得整个项目施工的工期风险相应提高。为了消除这种风险,采办部门经常消耗大量的人力和时间来进行督办、处理。

        二、延迟交货原因

        1. 投标环节中虚假承诺

        交货期作为物资采购环节中一项重要的考评标准,在招标、谈判等过程中必然会提出明确的要求,或是由采办工程师或专家团队进行严格的比较分析,在针对各个投标人的评价过程中加以相应的权重。

        “承诺按期交货”就有可能中标、“承诺早交货”就增加了中标几率。这种“中标”容易造成在部分采购过程中,诚实守信的投标人往往因交货期达不到要求被弃标,虚假承诺的人却最终拿到了采购订单。长此以往,越来越多的投标人铤而走险,先虚假承诺,后期再找种种借口延期交货。

        对于这种明知不能兑现承诺而又虚假承诺的行为,笔者查阅了《招标投标法》中规定:投标人不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假、骗取中标。弄虚作假骗取中标的情形具体包括:(1)使用伪造、变造的许可证件;(2)提供虚假的财务状况或者业绩;(3)提供虚假的项目负责人或者主要技术人员简历、劳动关系证明;(4)提供虚假的信用状况;(5)其他弄虚作假的行为。按规定分析,招标人并不能在开标阶段进行处理,而在后期的处理过程中为了先行满足工期要求,少有招标人会再行调整中标结果,以致耗费人力物力来加大监造力度,尽力弥补损失。

        2. 其他项目挤压产能

        对于买卖双方关系而言,就当前普遍的市场形势来说,还是属于买方市场。然而,面对多个项目集中签约、交货期集中的情况,部分厂家的销售部门在不了解企业产能的情况下盲目接单,导致生产资源冲撞,这就大大影响了及时完成交货,更有可能造成质量风险。比如2019年度,密云-马坊联络线、马坊分输站项目、陕京四线马坊-香河支干线、深圳液化天然气应急调峰站外输管道工程等多个项目集中实施,而恰逢中俄东线天然气管道工程建设高峰,很多物资,尤其是管道建设必须的弯管、三通等大口径管件、汇气管等,有些工厂在生产中作出了向大项目让步,从而使一些小规模项目在采购物资时督促交货期严重受阻。

        3. 设计深度不够、中标后技术确认过程长

        部分项目在设计过程中存在定商设计文件深度不够的问题。采办部一般根据设计院提供的订货版技术规格书和数据单上报采购需求计划,并组织相关管理部门定商,而定商后由于招标结果与施工图差距较大,会在很多参数和数量上产生较大变更。这一方面使得签订技术协议的时间拖沓冗长,耽误生产时间;另一方面,由于施工图出具较晚,后期增订物资比施工计划需求时间要晚很多,而且后期增订的物资交货周期也难以保证。

        4. 供应商的合理供货时间被项目管理流程或意外情况挤压

        采办工作有采办工作的周期,理论上采购过程始于采办接收到物资技术文件,然后编写上报采购计划、采购方案、招标、结果审批、签订技术协议和合同、排产,进入物资生产环节,阶段性结束在货物运抵到现场。在采购环节中,法定的招标周期和合理的生产制造周期是不可压缩的。理论上,一个项目的实施会根据设计、采办、施工各自的计划有序衔接起来。不过在实际项目进展中,往往会发生各种意外情况,包括如征地问题造成的设计路由变更、设计方案没有被业主方管理部门批准或是批准周期过长等等客观因素。在这些时间被挤压后,除去国家招标管理规定的必要时间,只能挤压供应商原本合理的交货周期。

        5. 单一来源物资

        管道工程中一些重点物资涉及到一些进口物资,这些物资在工程建设中非常重要,却属于卖方市场。例如,天然气压缩机组、油泵主电机、大型旋塞阀等。这些物资随着国产化、去垄断等方式的开展,正在逐步进入具备竞争性的行业。

        三、解决思路

        对于管道项目建设中发生的各类交货期问题,分析发现有一些是供应商方面的主动原因,有一些则是供应商方面的被动原因。为了提高论述的针对性,笔者仅对供应商方面的长期控制提出思路。

        1. 严肃对待合同条款

        严格执行合同对于迟交货的罚款规定,断了供应商“习惯性迟交”的念想。大多数国有企业对于合同执行都处于一个“老好人”的状态。规定清晰、条款苛刻,但执行不到位是很多企业合同执行过程中的常见问题。对于企业与企业之间的关系,尤其是定位于国际的大型企业,调整思路,把合同至上作为企业运营的管理思路,应该是一个企业走向成熟、走向国际化的必经之路。

        就迟交货罚款来说,应统一由供应商管理部门来监控和处理。一是避免采办工程师碍于人情关系难以操作;二是专人专管,避免遗漏、严格执行;三是利于记录在册,形成历史记录。

        2. 融入招标、谈判评价体系

        针对交货期的给分,往往是类似于“不满足废标,满足的按承诺的交货时间排序,依次给1~10分”,没有后期惩处,这种评分往往形同虚设,评标结果中经常看到清一色的“响应”或是不顾事实的提前交货。笔者认为,把供应商考核的历史得分加入可以有效地形成对中标后违约交货的供应商加一笔“历史黑账”,冲抵这类供应商敢于虚假“响应”的得分。

        3. 加强供应商考核

        目前,各个企业普遍有对供应商考核的规定,但往往流于形式,其中对于交货期延迟的记录疏于统计,不能形成对于交货期的实际考评。

        记录过程不能只有“黑历史”,没有“洗白路”,犯错了要给改正的方法。对于买方,给供应商打分、记录的人才敢于记录,应真正形成一条行之有效的管理方法对供应商进行考核。对于卖方,出现问题的应加强内部管理,在日后合作的项目中调整投标乃至交货策略。

        四、结语

        站在企业的角度,无论是卖方还是买方,是采购人员还是销售人员,都要维护企业自身的利益。卖方销售人员或其部门在相应交货期所作出的虚假应标、生产部门在生产过程中的区别对待,看似缺乏商业素养,但却是为了企业利益所作出的策略选择。作为买方,在国家法律允许的范围内,把优势发挥到极致,才是每一个优秀的项目采办团队应具备的素质,并利用规则把买卖双方的关系牢牢捆绑在“互利合作、长期发展”的理念上,为企业长远发展做出努力。

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