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    • 从传统招标业务转向综合商务咨询服务

        摘    要:

        随着《招标投标法》的修订和经济周期规律的作用,招标投标行业正进入到一个新的行业调整期,招标代理公司的转型发展势在必行。文章通过分析市场需求,提出现阶段应特别关注投融资金融链条上的潜在需求,并给出招标代理公司向综合商务咨询服务转型的三种角色定位:即项目和资金撮合平台、非银金融机构投后管理第三方服务平台和全过程工程咨询服务。

        2019年12月,国家发展改革委发布《中华人民共和国招标投标法(修订草案公开征求意见稿)》(以下简称“修订草案”),此次修订将进一步优化和完善传统招标业务的制度规则。其中,修订草案在关于依法必须招标项目的范围缩减。同时,进一步落实招标人在选择代理机构、编制招标文件等方面的自主权,并强调招标人对招标过程和招标结果的主体责任。如果说招标代理资格认定的取消意味着行业准入门槛的进一步降低,行业加速进入一片“红海”的话,则随着《招标投标法》的修订和经济周期规律的作用,招标投标行业正进入到一个新的行业调整期,短期内将难再有传统意义上的行业强周期。单就传统招标业务而言,未来“僧多粥少”的趋势必将导致优胜劣汰的终极考验。

        一、招标公司核心优势与市场需求的契合点

        过去,不少传统招标代理公司(以下简称“招标公司”)依靠执业时间长、资质齐备,冲破了改革开放以来中国多个经济周期的考验,形成了合作客户行业广泛、数量及质量俱佳的优势。尤其是其沉淀下来的核心客户中不乏大量国家级龙头企业,经营能力、资金多元化程度、资产实力均占据各自领域的高点。核心客户的信任与黏性体现了招标行业的竞争力,其中的核心在于招标公司承接的众多重点项目,以及在代理服务过程中与核心客户通过磨合与合作积累的不同行业重点项目的运行经验。

        当下,对于地方政府、国有企业等招标公司的主要客户群,笔者认为现阶段投融资金融链条上的潜在市场需求值得特别关注。

        (一)信息不对称导致金融需求难以得到有效满足

        地方重点经营性项目与社会资本存在着因信息不对称造成的不匹配,导致大量金融需求无法得到有效满足。当下,不同经济体之间的贸易摩擦进一步加剧了国内外经济形势的不确定性,国家货币政策与财政政策的弹性会随着国内改革的深入而愈发趋于谨慎。这体现在政府部门的实际去杠杆主要聚焦于去除隐性杠杆,最终“谁家的孩子谁抱”将成为广泛共识。在这一背景和前提下,政府重点工程将逐步走向市场化,公益性项目由政府财政“兜底”,而经营性项目将逐步失去政府的信用背书,其经济性将经受市场的考验。在笔者近期与客户的深入交流中,可以明显地发现这一趋势,很多过去资金来源充足的地方重点项目,甚至是中高信用评级的大型地方政府平台本身都开始抱怨缺乏资金。

        (二)风险难以识别导致社会资本“有钱不敢投”

        由于信息不对称及自身限制,社会资本重要载体非银机构缺乏投后、贷后的实质监管能力,常常导致“有钱不敢投”。资本的本质是趋利避害,失去了政府信用背书,千差万别的经营性项目有待甄别,只有那些能带来自由现金流的项目,才能为资本带来稳定可观的回报。现阶段,金融机构尤其是作为社会资本重要载体的非银金融机构(如信托公司、租赁公司、产业基金、政府引导基金等)受制于属地、人员、投研能力的综合限制,没有足够能力去甄别哪些项目是优质项目。如果社会资本无法有效识别并管理项目风险,则必然造成“有钱不敢投”,整个社会融资环境会表现为高昂的风险溢价,最终演变成客户手中优质的项目无法匹配成本、时间、风险偏好相适应的资金,这一趋势将在未来一段时间愈发明显。

        面对这种信息不对称的核心诉求,招标公司的优势就体现在其能深入业务第一线,与产业链核心企业及产业链上下游各方均有着紧密的合作关系,且了解项目运行的各个关键节点,能最大限度地解决信息不对称问题,甚至可以第三方的身份为金融机构提供全面的项目贷后、投后管理服务。招标公司本身具备这样的潜能,只是由于过去做的工作相对单一,没有深入到具体项目的全流程管控中去,同时人才储备也相对单一,所以经常无法有效满足创新业务的要求。

        因此,找准企业当下的价值定位,打造适应上述市场需求的核心竞争力,是招标公司实现转型升级和创新发展的当务之急。

        二、招标公司向综合商务咨询服务转型的角色定位

        (一)项目、资金撮合平台

        过去的二十年间,招标公司所服务的政府、央企、大型国有企业的融资渠道多集中在银行和保险,随着监管政策的收紧,地方政府和企业从传统融资渠道获取资金会更加困难,将大概率转向非银金融机构。但此前政府、央企、国企作为资金需求方依托政府信用背书大量获取低成本融资,与非银金融机构的合作极少且流于形式(多为银行通道业务),缺少相互了解与磨合。反之,包括信托、租赁公司等在内的非银金融机构参与国家大型重点项目的实践经验也明显不足,且多数大型重点项目涉及跨地区、跨行业,增加了项目尽职调查的成本和风险识别的难度。

        当下,社会资本的核心风控点已转向对项目本身盈利性的综合判断。招标公司本身积累的项目资源、交易对手海量信息处理能力以及对项目盈利能力的识别判断力,可以有效串联起项目的金融链条、管理链条、运营链条,从而帮助社会资本消除信息不对称问题,并通过咨询服务输出承担起资金端、项目端的双向职责,促成项目前期的撮合、落地。

        (1)招标公司将海量信息处理能力转换成大品类金融项目“半成品”加工能力。因招投标业务方面的长期合作,大型招标公司与地方政府、国企保持着密切的沟通,了解其组织架构、战略目标、经营情况、筹资计划等情况,掌握着核心客户的海量信息。招标公司的核心内功在于培养信息处理能力,捕捉客户需求信息并加工成大品类金融项目“半成品”(如信托适合什么项目、租赁需要什么项目、产业基金可以操作什么项目等),向资本端定向推广。如压缩“两金”或控制固定资产投资规模等出表需求就可以包装成“投贷联动甚至是股权项目的需求”,分门别类地推向信托、融资租赁、私募基金等不同非银机构。

        举一例略加说明,如招标公司了解到客户计划购入一批国外先进设备进行技术改造升级,但却受制于固定资产投资规模的限制。在“吃透”客户真实意愿及需求的前提下,招标公司完全有能力对客户潜在需求进行初步分析判断,进而将这一潜在需求包装成相适应的金融项目“半成品”,并推广至融资租赁业公司。而通常国企客户采用此类融资方式的经验不多,且希望有第三方作为接口,以便能衔接项目尽职调查中的种种问题。招标公司作为项目的参与方能最大程度上降低客户端的双向交流障碍,代其与非银金融机构进行初期接洽,并协助金融机构进行交易结构设计、初步尽职调查、项目基础可行性识别等工作,最终实现为客户量身定制设备引进融资租赁方案,帮助客户达成“轻资产运营”的诉求。

        (2)招标公司对项目盈利能力的识别判断力可帮助金融机构进行甄别筛选。很多招标公司多年来植根于政府项目第一线,丰富的运营经验使其对项目盈利能力的识别判断能力明显优于其他咨询机构,同时能够根据非银金融机构的资金成本、风险偏好等进行筛选,将过滤后的项目半成品传递给非银机构。这样一来,招标公司不仅能有效解决信息不对称问题,从而降低各方的沟通成本,还能进一步提高项目落地率,使非银金融机构的资金发挥更高效率。

        如果能做到这些,招标公司将能为客户提供更多高附加值服务,利润空间也将得到大幅提升,从而实现真正意义上的“凭本事吃饭”。更重要的是,通过与非银金融机构及客户的双重绑定,有利于招标公司进一步提高自身参与项目后期管理的竞争能力。

        (二)非银金融机构投后管理第三方服务平台

        非银金融机构不同于银行及保险公司,在从事以基建为代表的地方重点项目时受到三方面因素的制约,无法驻场并开展精细化管理项目。其一,非银金融机构一般无法异地开办分支机构,大多只能以财富中心、研究中心的形式设立,且一般聚焦于强二线城市以上,无法辐射到地方的基建现场或者产业园区。其二,非银金融机构的核心特征是人员少、强绩效考核,这一特征制约了其无力派人项目驻场,最具代表性的信托公司其项目的强监管(委派董事,监管章、证、照,财务管理)通常均需委托第三方咨询机构完成(一般为律师事务所或咨询公司)。其三,政府经营性项目涉猎的行业范围广泛,在过去政府信用背书的情况下,非银金融机构并没有沉淀下足够的投研能力,未来这种先天能力禀赋的不足将愈发暴露,与第三方咨询机构合作是其必然的选择与出路。

        而招标公司可以化身为项目驻场的全流程管理者,受非银金融机构委托代为完成投中、投后管理,通过专业化管理分得一部分超额利润(风险溢价),这将大幅改善公司自身的利润水平。

        当然,这种合作一定是建立在金融机构对招标公司管理能力信任的基础之上,且必然需要一批先行者,依托大型央企、国企集团公司背景,利用兄弟公司的金融全牌照优势,从集团公司的金融业务与招标业务合作抓起,逐步积累项目管理经验,最终实现投后管理第三方服务平台的大目标。

        当前,招标公司必须有快速、可行的切入点去实现与兄弟公司金融业务的合作,找到契合双方需求、行之有效的聚焦。笔者认为这种合作落地的关键在于以应收账款流动化、PRE-ABS、PRE-ABN为突破口的供应链金融领域。

        供应链金融是以上中下游垂直产业链企业为服务对象,以龙头企业、核心企业的资本信用和供应链的预付账款、存货、应收账款质押为核心的金融产品。Pre业务是基于后续发行ABS、ANB资产在达标前而进行的前融行为。这些金融业务的核心都在于底层资产的形成、识别、确权及动态管理,应收账款的真实形成与动态管理是难点中的难点。而招标公司的优势在于参与项目的全流程(至少是关键节点),且相对于信托公司、租赁公司,招标人员长期驻场,了解大额资金调配、设备、材料采购供应等真实财务信息流,相当于设置了金融机构之外的又一道风险保障,有利于协助非银金融机构动态掌握以应收账款为代表的供应链底层资产的状况,大幅降低其被恶意“欺骗”的可能性,有利于各方开展基金、信托特定受益权等金融产品的创新合作。

        同时,在供应链融资项目投后管理方面,招标公司可协助信托公司、保理公司承担贷后标准监管工作,依托分支机构及属地化分公司开展资源对接、项目跟踪、定期回访等工作,与行业优秀企业共同制定年度运营计划,定期收集企业的财务和经营数据,及时发现企业在项目执行过程中的财务、经营管理等问题,并提供解决方案,方便金融机构进行项目的调整或退出项目。通过对核心资产的把控以及提供投后管理服务,招标公司可以实现对非银金融机构的绑定,进而实现为核心客户提供金融咨询服务。

        (三)全过程工程咨询服务

        全过程工程咨询自诞生之日起,便在招标投标领域引起了广泛的关注。国家发展改革委、住房和城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号文)中明确了“全过程”的定义:全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行的全生命周期提供包括设计和规划在内的设计组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。文件强调了要遵循项目周期规律和建设程序的客观要求,在项目决策和建设实施两个阶段,重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。

        在传统工程咨询模式中,招标公司相对于设计院、工程咨询单位而言并不具备很强的话语权,承接的可行性研究、造价、工程量清单编制、招标文件编制等工作也相对碎片化,但工程咨询行业的发展趋势却给业界企业带来了重回起跑线的机会,并给目前综合实力较强的招标公司指明了一条可持续、高质量的智力型咨询服务发展之路。与其他专业咨询企业相比,综合实力强的招标公司在政策解读能力、市场应变能力、需求挖掘能力等方面具有相对优势,通过项目撮合方角色深入参与到项目前期策划,且与金融机构形成优势互补的协同分工,对项目可行性和投资价值的把控与判断也更具先发优势。在设计院、工程公司、监理公司享受在工程建设过程中“各据一方”所带来的优惠便利时,招标公司应以强化投资决策阶段的投资咨询能力为重点培育方向,深入研究如何有效控制和高效利用投资,强化风险管理能力,努力帮助业主实现投资效益最大化。

        除此之外,全过程工程咨询项目还有利于加强招标公司参与项目的深度,完善信息的广度,从而进一步巩固项目投后管理能力,强化作为非银金融机构投后管理第三方服务平台的竞争优势。

        全过程工程咨询要求对技术、经济、人才、资源进行高度整合和集约化管理。现阶段,招标公司可通过与设计、勘察或监理等其他工程咨询企业组成联合体方式获取业务,或通过并购重组补齐缺失的资质和专业团队,来参与工程建设项目部分阶段的集成咨询。

        三、招标公司转型的保障

        笔者认为,新形势下招标公司应进行多维度战术设计,着力从三个方面做好转型的保障工作。

        (一)改革创新激励机制

        (1)创新体制机制。国内外很多会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司等商务服务类企业的股权结构都采用合伙制或股权多元化,若干合伙人或股东共同经营企业,且风险共担、利润共享。通过引进新合伙人或股东,或通过并购整合,企业不断开辟新的业务领域,扩大经营规模。招标公司亦可考虑采用此种组织形式,赋予骨干人员经营权与分配权,充分调动其创新创业的积极性和主观能动性。

        (2)创新事业部制或内企业制。在企业组织架构中,打破审批层级、信息流转固有模式,设立创新事业部或内企业,形成招标公司内部的创新孵化器,并给予更多资源倾斜和资金投入。

        (3)对创新部门或人员设立单独考核评价体系。应重点观测创新业务的长期收益和长远发展,公司管理层要对创新项目有合理范围内的容错率,在团队和个人绩效考核档期中应重视创新举措的实施成效和推广性,在绩效考核方面甚至可引入对标商务咨询企业的合伙人制度,以薪酬激励制度的创新激发人员主动创新的内在动因。

        (二)加强人才队伍建设

        目前,招标公司多依靠传统业务,并未投入足够的资源与精力构建系统性的、跨学科的知识体系,碎片化、个体化的知识和经验难以升华为企业可推广的服务产品。

        一方面,招标公司应更加重视复合知识型人才的培养,增强传统业务人员在泛金融、咨询、工程管理等方面的学习储备,鼓励其创新创业热情,并强化快速、自主学习能力。同时,应完善内部培训体系并设立“导师制”,复制单体项目成功经验,普及优秀项目经理所具备的职业素养,在企业内打造一支带动业务转型升级的生力军。在公司创新商业模式落地后,通过企业内部培训系统和“导师制”等机制的推行,形成企业新的业绩增长点。

        另一方面,招标公司应优化企业“软环境”,促进人才引进。在转型升级过程中,传统招标公司需要大批具有不同背景的专业团队和人才,要为引进人才营造空间,使其与企业成长目标、企业文化相契合、相促进。招标公司应重视打造知识型企业品牌形象,确立高附加值、高技术含量的发展方向,建设高端智力人才聚集高地,做好人才的“引”与“留”。

        (三)深化应用信息技术

        当下,新一轮科技革命蓬勃兴起,5G、大数据、云计算、移动存储、人工智能等新科技蓬勃发展,招标投标在改革转型的进程中必将与互联网深度融合。

        电子招投标平台是互联网与招投标行业碰撞结合的首要产物,未来在大数据、云技术的支持下,电子招投标平台将成为需求分析及价值提炼的重要支撑,产出行业重点客户及投资链、价值链数据分析,促使招标公司的资金撮合端和投后管理端不断向纵深发展,推动“招标+”业务在不同行业普及、扩张。此外,区块链、人工智能等新科技可用于交易结构设计、信贷审批、风险管控等场景中,如本次新冠肺炎疫情期间,部分招标公司应用互联网技术及区块链技术,开通线上招投标全流程电子服务,其中区块链技术应用于参与方身份的有效识别,成功实现了高安全性的电子开评标。未来,区块链技术有望进一步应用于泛金融咨询业务领域的资产防伪(如企业应收账款、票据等的电子记账)等业务。由此,招标公司可以更深层次、更具主导优势地参与到项目前期分析和中期监管执行中,增强泛金融业务比较优势。

        机遇永远与挑战并存,适者生存的市场法则催促着招标投标行业从业者迅速厘清思路,加快转型发展,以创新驱动寻求增量业务机会,只有切实做到这些,才能在行业高质量发展和企业迈向综合商务咨询服务机构的征程中迎来新的发展机遇。

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