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    • 海外EPC项目现场采购管理工作探讨

        EPC项目现场采购管理处于业务链的末端, 其重要性容易被忽视, 加之该工作涉及部门多, 交叉界面广, 管理难度较大。电力招标采购网结合作者海外EPC项目现场采购管理工作经历, 对现场采购管理工作的主要程序、重点内容和有效做法进行了系统总结, 为业界更好地开展海外EPC项目采购管理工作提供了有益的参考。

        1.引言

        在EPC项目采购业务链中, 施工现场的采购管理工作虽然处在末端, 但却是整个链条上的重要组成部分, 现场采购管理工作的完成质量将直接影响施工安装及调试投产进度。受前期招标、催交、检验工作的叠加影响, 现场采购管理涉及部门众多, 工作界面交叉大, 需多部门互相协作。加之现场各种限制因素及风险的客观存在, 现场采购管理一直是采购业务链的薄弱环节, 海外EPC项目往往表现得更为突出。

        因此, 做好现场采购管理工作, 不但是满足项目进度要求的重要保障, 同时也能为整个EPC项目提供更好的服务。

        2.现场采购管理工作的内容

        海外EPC项目施工现场的采购管理工作, 是项目采购部的职责范围, 涉及物资保供、紧急需求应对、供应商售后服务等, 主要包括现场物资管理、紧急采购执行、产品问题处理以及供应商现场服务协调。

        物资管理是现场采购的核心工作, 设备材料是施工活动正常进行的前提, 是推进项目进展的根本保证。海外项目所在国往往依托条件差, 一旦出现物资损坏、丢失、缺货等情况, 重新采购是对项目的极大挑战。

        由于设计变更、设备损坏丢失、问题项整改等原因, 施工现场会提出紧急物资的需求, 现场采购人员收到紧急采购申请后, 应按照采购部紧急采购流程执行紧急采购。

        现场安装调试过程中往往会发现关于设备产品的各种问题, 若属于产品质量问题, 应向供应商主张解决;若属于其他问题, 则应首先判定问题责任方, 然后向责任方进行追究。

        设备调试运行过程中, 需要厂家服务人员到现场进行指导培训, 相关部门提出需求后, 采购人员将需求反馈给供应商, 协调供应商派出现场服务人员。

        3.现场采购管理工作程序

        上述各项采购管理工作如何进行?笔者根据所参与的海外某天然气处理厂EPC项目的做法和经验, 将各项工作的程序和重点做以下总结。

        3.1现场物资管理

        到货接收

        物资接收阶段, 现场接货人员与发货人、承运人之间的信息传递最为重要, 相互之间的信息传递要做到及时、详细、准确。

        (1) 提前了解到货信息

        接到发货通知时, 要求发运人提供到货物资清单, 同时需提前了解到货物资的重量、体积、有无特殊存放要求等信息, 以便提前安排接货的人力、机具和存放地点等事宜。

        (2) 接货并反馈到货情况

        根据到货信息, 安排人力、机具, 到指定地点接货。根据到货清单, 接货的同时完成到货物资数量及规格的清点核对, 并与承运人完成相关交接手续, 及时将实际到货情况反馈给发运人, 以便在出现问题的时候, 使发运人可以在合理的时间内尽快向承运人核实情况并向责任方主张索赔。

        联合开箱检验

        货到现场后, 邀请项目管理承包机构及业主, 与总包方一同进行开箱检验, 根据运单、装箱单等资料进行现场验收, 认真查对供货厂家、名称、规格、型号、数量等是否与单据相符, 技术质量资料是否齐全。如发现单据实物不符、物资短缺或损坏、技术质量资料不齐等, 应及时处理。开箱检验完成的物资进行入库仓储。

        仓储管理

        仓储管理是物资管理工作的核心。

        (1) 物资摆放及标识

        所有库房内物资应该分类摆放, 并做好相应标识。同类物资 (同一采购包内物资) 摆放到一块, 标识内容应至少包含规格、尺寸、材质、数量、使用位置, 以便于查找。

        (2) 物资台账的建立和更新

        仓储管理的基本任务是物资台账的准确建立和及时更新, 以方便物资查找。物资台账应至少包含以下信息:物资名称、规格、型号、材质、余量、使用位置、存放位置、出库时间、出库数量、领用人等信息。

        初始物资台账建立之后, 最重要的工作是随着物资不断出入库的动态变化, 及时对台账进行更新, 保持良好的参考时效性。

        出库管理

        物资领用出库应制定相关规定, 便于库房管理, 可参考以下规定:

        (1) 所有物资到现场后需完成数量清点、开箱检验, 入库之后再行领取;

        (2) 物资领用需提交领料申请, 申请单必须包含所需材料名称、尺寸、规格、材质、数量以及使用位置等信息, 并经过施工部、设计部审核签字后方可领取;

        (3) 完成领用后, 领料人签署出库单, 并留底以便查询;

        (4) 物资出库后, 库房管理人员及时更新物资台账。

        3.2紧急采购管理

        紧急采购的发起

        项目采购部制定紧急采购程序, 紧急采购的发起需按照程序提出书面正式采购申请, 所有提出的紧急采购申请要做成台账记录, 方便进行追溯和与现场对接, 口头、电话申请不能作为紧急采购依据;对物资的技术要求应全面准确, 避免描述不清造成错误采购;同时根据实际施工情况, 充分考虑使用余量, 避免同类物资多次重复采购, 既不能获得优惠价格, 也给物流运输带来困难。

        紧急采购执行

        紧急采购物资首先在项目所在地寻找货源, 以保证在最短时间内交货。若当地没有货源, 则转至就近的第三国或国内进行寻源。同时根据海外项目的特殊性, 建立灵活的现场采购机制, 合理配置现场采购权限, 建立健全、完善、快捷的审批、支付制度, 同时做好对周边供应商资源及市场的全面了解, 确保海外项目提出的紧急采购得以及时有效的处理。

        运输及到货跟踪

        受项目所在国的物流设施条件的限制, 紧急采购物资的发运及到货时间往往难以确定, 需要事先对当地的运输资源和能力进行实地考察, 为紧急物资的发运做好准备, 同时增强物流运输工作的主动性, 在供应商不能安排运输的情形下, 可自主组织运输工作, 降低延迟到货的风险。此外, 对于货物运输状态应保持密切跟踪, 以便现场根据物资到货状态安排施工活动。

        3.3产品问题处理

        问题分析与排查

        合理解决各种问题的前提, 是对问题发生的原因做出正确分析。问题分析的目的不仅仅是去追究问题的产生是属于哪一方的责任, 做到权责分明, 更重要的是找清楚问题产生的原因, 然后才能制定相应的解决办法。如果一味地将问题归咎于供应商本身, 并不能快速有效地解决问题。

        问题责任方的判定

        设备从出厂到安装完成, 要经历工厂、运输在途、现场仓储、出库安装几个不同阶段, 不同阶段货物的风险由供应商、承运人、仓库、施工方来承担, 准确判断问题出现在哪个阶段在技术上往往很难实现。所以在前后交接过程中, 交接双方应做好关于货物种类、数量、外观等的确认, 并签署交接单据, 这样在出现问题时, 可以有追溯依据, 这是合理划分问题责任的根本。

        问题分类处理

        不同问题的处理, 应采取不同的方法和程序。

        产品质量问题, 应在质量保证期内向供应商提出索赔, 要求供应商解决问题并承担费用。质量问题的提出要有充分的理由及依据, 应由质量部等相关部门出具质量报告来说明情况。

        物资损坏问题, 应确定是在哪一阶段造成的, 由相应当事人承担责任, 并由相对应的另一方当事人向责任方主张索赔。

        物资丢失问题, 与物资损坏类似, 需要追溯记录, 确定是在哪一阶段丢失的, 则由对应的当事人承担责任。比如, 物资在出库移交给施工单位之后丢失, 则由施工单位重新采购, 或由总包方代采, 需在结算时候扣除相应费用。

        3.4现场服务协调

        服务需求落实

        供应商现场服务需求的提出需要有很好的计划性, 对于海外项目, 派出人员的动迁时间较长 (包括签证办理、接种疫苗、服务准备等工作的完成时间) , 现场服务需求的提出, 应留有足够的提前量, 这样才能做好厂家的协调安排。而且服务需求时间的提出更要准确, 要把有限的服务时间用在最需要的工作上。

        现场工作安排策划

        服务人员到现场后的工作安排也需要提前策划, 现场需指定专门负责人对服务人员的工作进行组织安排及监督, 并对服务人员进行考勤管理。服务人员到现场后, 应立即召集相关部门及施工单位, 组织召开供应商服务工作开工会, 将需要厂家人员做的工作在会上予以明确, 并指定相关的配合方, 服务人员做出每日工作计划, 根据该工作计划, 请施工单位做好相关的准备工作, 并给予配合。

        服务工作确认

        现场服务工作完成后, 需要项目现场相关部门对服务人员的工作量进行确认, 是否已经将待解决的问题全部完成, 避免对现场服务人员工作监督检查不到位。如果等到服务人员撤场后, 才发现还有未完成的工作, 此时再提出服务需求, 会造成服务超期, 并增加项目成本。

        4.结语

        现场采购管理工作涉及部门多, 交叉界面广, 需要采购部门以外的多个部门协同合作, 也增加了工作协调难度。如何更好地完成现场采购管理工作, 值得采购人员去思考和探索。对于海外EPC项目, 项目管理人员应提升对现场采购管理工作重要性的认识, 了解和熟悉当地及和项目的情况, 按照相应流程做好各方面的工作, 这样才能更好地服务于EPC项目, 推动项目的顺利实施。

        现场采购管理工作涉及部门多, 交叉界面广, 需要采购部门以外的多个部门协同合作, 也增加了工作协调难度。如何更好地完成现场采购管理工作, 值得采购人员去思考和探索。

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