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    • 权变管理理论下的特高压电网工程招标采购管理探究

        摘    要:

        在加快构建全球能源互联网, 打造“一带一路”建设新引擎的新形势下, 特高压电网交直流工程建设及其招标采购受到越来越多的关注。电力招标采购网本文依据权变管理理论, 针对特高压电网工程招标采购的内外部环境和项目特点, 结合特高压电网工程招标采购管理实践, 提出创新建立外部严控风险、双向组织协作、内部精益统筹三大管理策略模型, 从而全面提升特高压电网工程招标采购管理水平。

        一、新形势下的特高压电网工程招标采购

        (一) 特高压电网工程建设的必然性和紧迫性

        2017年5月14日, “一带一路”国际合作高峰论坛在北京开幕。习近平主席在开幕式上指出, 要抓住新一轮能源结构调整和能源技术变革趋势, 建设全球能源互联网, 实现绿色、低碳发展。全球能源互联网发展合作组织主席、中国电力企业联合会理事长刘振亚在论坛“加快设施联通”平行主题会议中做了题为《加快构建全球能源互联网打造“一带一路”建设新引擎》的发言, 强调构建全球能源互联网综合效益巨大, 可以拉动经济增长, 带动智能电网、特高压、新能源等新兴产业, 形成经济发展新的增长极, 为“一带一路”建设打造新引擎。当前, 构建全球能源互联网的条件已经具备, 已发展成熟的特高压交直流技术可提供最为有效的技术支撑。目前, 中国已建成13个特高压交直流工程, 初步形成了“西电东送、北电南供、水火共济、风光互补”的中国能源互联网。

        特高压电网, 是指1000千伏交流和±800千伏直流输电网络, 具有远距离、大容量、低损耗输送电力和节约土地资源等特点。相较于传统电网, 特高压电网具有以下优势:第一, 特高压电网可以大幅提高输送容量, 可有效缓解区域间不同时期的电力供需矛盾。第二, 可以统筹利用环境容量, 优化煤电布局。利用特高压输电, 可将电厂选建在西部煤炭富集地区, 有效利用西部的环境容量, 对煤炭进行集约开发导致的污染也低于分散开发。第三, 可以加快风能和太阳能的开发利用。特高压电网可将西北、东北和华北北部等地区消纳不了的风电、光伏发电输送到中部和东部地区, 能提高清洁能源接入比例, 切实改善能源结构, 既可提高新能源生产效率, 又可真正实现节能减排。第四, 特高压输电还具有提高单位走廊输电能力、节省走廊面积、改善电网结构、降低短路水平等技术优势。

        发展建设特高压电网工程, 既是稳增长、提高能源保障能力的重要举措, 更是调整能源结构、转变发展方式的有效抓手, 在保障能源供应安全的同时, 有利于扩内需、稳增长, 促进经济持续、健康发展。

        (二) 特高压电网工程招标采购模式在实践中不断地探索发展

        在特高压电网工程建设过程中, 招标采购作为特高压电网工程设备、材料及设计施工监理等服务采购供应的重要环节, 为确保特高压电网工程顺利建设投运提供了有力保证, 特高压电网工程招标采购管理策略也在实践中不断地创新、完善并趋于成熟。

        国家电网公司自2005年起开展集中规模招标采购, 目前总部集中采购范围包括“35千伏及以上输变电工程变电设备 (含电缆) 及线路装置性材料, 500千伏及以上输变电工程服务 (设计、施工、监理) , 总部直管输变电工程物资及工程服务, 营销类物资, 信息通信类软硬件及系统开发实施服务, 电源等项目物资及服务, 辅助类物资, 以及总部委托实施的其他招标采购项目”, 并在实践中逐步积累了丰富的集中规模招标采购管理经验。

        2004年底, 国家电网公司提出了“建设以特高压为核心的坚强国家电网”的构想。自2010年8月我国自主研发、设计和建设的1000千伏晋东南—南阳—荆门特高压交流试验示范工程通过验收之日起, 特高压电网工程建设便由“试验、示范”阶段逐渐进入“大规模工程建设应用”阶段, 随之带来了多项工程、集中批次的招标采购任务。

        特高压电网工程作为一种新兴工程, 有着不同于以往电网工程的特点、难点, 其设备、材料、设计施工监理服务等招标采购业务对集中规模招标采购管理也提出了更高的要求, 以往的招标采购管理经验已不足以支撑特高压电网工程招标采购实践, 亟须探索新的管理模式与策略。

        二、基于权变管理理论的特高压电网工程招标采购管理策略

        (一) 权变管理理论

        权变管理理论 (Contingency Theory of Management) 是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论, 强调管理动态性, 即不同的具体条件应采用不同的管理方法。权变管理理论的核心是把管理看成一个根据内外部环境选择和实施不同管理策略的过程, 强调权宜应变。权变管理理论把环境对管理的作用具体化, 并使管理理论与管理实践紧密地结合起来, 增强了管理理论指导管理实践的有效性, 在管理理论与管理实践之间架起了桥梁。

        权变管理理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一个十分有用的视角, 它要求根据具体条件及面临的外部环境, 采用相应的组织结构、领导方式和管理方法, 灵活地处理各项具体管理业务, 把精力转移到对现实情况的研究上来, 并根据对具体情况的分析, 提出相应的管理对策, 从而使管理活动更加符合实际情况, 并更为有效。

        依据权变管理理论, 在集中规模招标采购管理实践过程中, 特高压电网工程招标采购因其面临的特殊外部环境和自身独特项目属性, 需在深入分析项目特点的基础上, 创建适用于自身的管理策略体系, 从而全面提升招标采购管理水平, 为特高压电网工程建设提供坚强的物资保障。

        (二) 特高压电网工程招标采购项目特点

        在集中规模招标采购业务实践中, 笔者总结出特高压电网工程招标采购项目具有以下特点:

        1.特高压电网工程在优化能源配置、保障电力供应、促进清洁发展、拉动经济增长等方面具有重要意义, 社会关注程度较高, 且近年来特高压电网工程建设集中大规模开展, 其招标采购面临着较大的社会廉政舆论风险。

        2.从工程全局来看, 特高压电网工程项目涉及管理、投资、建设等多个部门和单位, 管理结构复杂。在招标采购业务开展过程中, 需综合统筹各个部门和单位的需求及沟通协作, 确保工作顺利开展。

        3.在物资供应链内部, 特高压电网工程招标采购不只是招标业务单个环节的工作, 还同时涉及计划、法律、合同、供应等各方:计划部门把控采购物料信息填报准确性与全面性;法律部门审核招标条款和合同条款, 确保文件表述合法合规、清晰准确, 避免引发歧义;合同部门负责定标后依照招标文件写明的合同条款开展合同签署及后续合同价格变更等工作, 作为特高压电网工程各方权责划分的核心依据;供应部门负责统筹协调设备运输、入场。要做好招标采购工作, 各方需要密切沟通、精诚合作, 这对全业务链协同运作管理提出了更高的要求。

        4.特高压电网工程紧锣密鼓开展建设, 设备、材料及设计施工监理等服务需求集中, 工程密集, 招标批次多, 招标采购业务时间紧且任务重。

        5.相较常规输变电工程, 特高压电网工程由于其工程体量大、技术复杂等特点, 采购品类繁多且划分较细, 采购链条相对较长。

        6.随着特高压技术研究的深入和工程建设经验的不断积累, 同类特高压工程间可参考性强, 采购内容、品类、策略多有规律可循。

        综上, 特高压电网工程招标采购特点如图1所示。

        由图1可以看出, 特高压电网工程招标采购的特点主要体现在外部环境影响、内外部沟通协作要求、精益化管理要求三个方面。

        (三) 特高压电网工程招标采购管理策略模型

        笔者认为, 根据权变管理理论思想, 针对上述特高压电网工程招标采购特点, 可创建适用于特高压电网工程招标采购的“外部严控风险、双向组织协作、内部精益统筹”三大管理策略模型, 如图2所示。

        1. 外部严控风险

        面对特高压电网工程建设集中开展的形势, 以组织为核心, 加强一线工作团队的廉政教育, 签署年度廉政保密协议。梳理标准工作流程和关键业务风险点, 编制融合廉政保密要点的招标采购业务工作手册。制定并实行常态化的廉政风险点识别、监督检查管理机制。不断优化人员组织, 在不增加人力资源投入的基础上, 通过在评标阶段设置一个业务支撑组, 提高评标阶段整体组织管控和协同工作能力, 提升评标工作质效, 同时突出专家在评标中的责任, 强化队伍建设, 规避廉政和业务风险。

        2. 双向组织协作

        (1) 外部协作。为避免由于招标采购计划申报阶段协调接口多、采购计划上报链条长导致的采购计划上报不及时或上报后反复修改的情况, 在审查会开始前, 在招标人、特高压专业部门和项目单位之间主动开展沟通协调, 积极提醒并配合各部门和单位开展新增物料申请等计划前置工作, 协助解决上报过程中遇到的问题, 确保计划上报的及时和准确, 并提高招标文件审查会的质量。

        (2) 内部协作。完善多部门、多维度沟通协调机制, 提升业务链协同运作管理水平, 提高整体协同工作效率。加强招标各部门横向沟通协调, 建立定期例会工作机制, 确保招标业务整体运作统一规范。加强招标文件审查现场管控, 完善计划、招标、合同、物资供应“一会四审”工作机制, 合同、物资供应部门从审查会阶段提前介入, 结合以往工程经验和工作现状, 梳理问题清单, 以计划源头物料信息和招标条款、合同条款为抓手, 将问题提前发现、防控和解决, 确保后续招标采购、物资供应、合同签署的顺利、高效开展, 提升采购策划工作的全面性和准确性。加大采购过程管控力度, 形成招标文件送审沟通协调机制, 提升招标文件编制质量。加强评审现场管理, 完善招标会议服务沟通机制, 确保开评标工作顺利完成。加强采购相关横向沟通, 建立供应商管理沟通协调机制, 为供应商提供优质服务。加强采购后期沟通协调, 建立招标-合同价格变更查询协同工作机制, 为合同履约提供助力。

        3. 内部精益统筹

        (1) 科学把控进度。针对特高压电网工程项目建设时间紧的特点, 向招标部门提出“提前跟进工作, 确保按时发标”的工作要求, 要求其在工作中主动联系特高压专业部门, 提前介入, 超前工作。在计划及招标文件审查开始前, 就派人参加特高压专业部门组织的技术规范编制会议, 协助梳理采购需求。规范时间节点, 采用倒排时间方式, 与招标人、建设管理单位制定《特高压工程建设项目招标进度一览表》 ,在实际工作中, 严格按照计划进度执行, 共同遵守进度表, 力争在采购计划上报和招标文件审查阶段收到良好效果。

        (2) 合理归并批次。及时总结交流特高压物资采购特点和规律, 梳理采购品类在采购链条所处的时间节点, 提供数据支撑和分析, 通过积极沟通协调, 实现特高压电网工程项目采购批次的减少和合理归并, 实现采购链条分段化实施。交流特高压从之前一个工程要分三到四个批次完成设备物资的采购, 到后期最少仅用一个批次就可完成工程全部变电设备的采购工作。直流特高压推行采购策略标准化, 两个直流工程同时组织开展招标采购工作, 采购组织越来越集约, 可大幅提高采购的组织效率, 节约采购组织成本 。

        (3) 加强策略研究。对同类工程设备资质业绩要求、招标规则、重要招标条款及合同条款进行系统梳理, 形成特高压电网工程招标策略库, 总结不同工程间的异同, 在新工程、新批次采购中发挥参考、提醒作用, 为管理单位提供招标采购策略支撑。

        三、结语

        古人云, 权变也, 反常合道, 又宜也。在权变管理理论思想的指导下, 通过深入分析特高压电网工程项目特点, 本文提出了建立适用其项目特点的外部严控风险、双向组织协作、内部精益统筹三大管理策略模型, 该策略模型可使特高压电网工程招标采购管理打破“一刀切”的管理模式, 根据内外部环境和自身项目属性, 选择性、针对性地优化组织结构, 完善管理措施, 架构了特高压电网工程招标进度管控表, 制定了招标采购策略。

        根据近年来的实践, 这一管理策略模型在已经完成的“四交五直”、正在开展的“五交八直”等特高压工程招标采购业务开展及管理实践过程中逐步形成并得到验证、不断完善并得到了较好的推广运用, 特高压电网工程招标采购精益化管理水平和风险防控能力不断提高, 为特高压电网工程提供了坚强的物资保障, 助力投运的13条特高压输电大通道输送着数以亿计的清洁电能, 使中国特高压成为引领我国加速能源革命、强势打造“一带一路”建设的新引擎之一。

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