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    • 央企内部招标机构的职能定位与价值探索

        摘    要:

        随着市场开放度越来越高, 央企招标市场的进入壁垒将逐步取消, 招标代理机构间竞争必然更加激烈。电力招标采购网本文通过SWOT分析法研究内部招标机构的优势与劣势, 结合外部环境中的机会和威胁, 探索内部招标机构的定位及发展方向。呼吁内部招标机构充分整合供应商库、评标专家库和招标档案库等数据库, 从低水平的服务上升到高水平的价值创造, 实现从传统代理服务向企业“智囊”的转身。

        招标是一项复杂的系统化工作, 程序完善、专业性强, 组织工作也较为繁杂。我国最初在世界银行贷款项目中使用招标方式, 当时项目单位对招标知识了解较少, 缺乏专门的人才, 专业的招标机构由此应运而生, 由于其在专业队伍和招标经验方面有得天独厚的条件, 可以有效地帮助招标人组织完成招标工作。近年来, 随着国家对招标工作的要求提高, 各央企集团在原采购部门的基础上逐步组建了内部招标机构, 服务集团采购工作。内部招标机构对央企规范采购行为、加强内部管理、保障生产建设等方面做出的贡献, 充分体现了其自身价值。新形势下, 内部招标机构所处的环境发生了深刻的变化, 需要认真研究如何定位并探索价值, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

        一、央企内部招标机构的本质特性

        《招标投标法》第十三条明确规定, “招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织”;第十五条进一步规定了服务范围, “招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜”。可以看出, 招标机构具有委托-代理的特点, 委托人即是招标人, 代理人即招标机构, 在法律的框架下, 为了委托人的利益, 开展招标代理工作。上述规定也表明, 招标机构属于社会中介组织, 是依法注册的法人或企业, 依靠服务能力赢得业务并获取相应的报酬。

        央企内部招标机构具有委托-代理的一般特性, 由于专业分工不同, 承担集团内委托人的招标工作。同时, 央企招标机构还具有委托-代理的特殊属性。在一般的委托-代理关系中, 委托者的目标和代理人的目标存在着偏差, 在报酬由委托人支付的情况下, 代理人从自身利益出发, 可能采取某些机会主义的行为, 使自身效用最大化, 并降低自己承担的风险。央企招标的委托人和代理人是利益共同体, 总体目标一致, 由于信息不对称导致的代理风险大大降低, 这种特殊的委托-代理关系决定了央企招标机构不仅应当坚持公开、公平、公正的原则, 为招标人提供优质服务, 还应自觉承担起相应的经济和社会责任, 为企业的战略发展做出贡献。

        二、央企内部招标机构SWOT分析

        (一) 优势

        1. 具有本领域专业优势

        内部招标机构长期从事本行业招标工作, 具备较强的专业背景, 熟悉企业规章制度、管理流程, 能够快速掌握企业需求, 有针对性地开展各项准备工作, 可结合以往经验为招标人提供大量有益的建议, 保证招标人的利益和招标工作质量。

        2. 相对独立操作, 保证规范运行

        内部招标机构作为集团公司所属企业, 业务相对独立, 对招标人的服务是在依法合规前提下的服务, 对违反法律法规的行为能够进行及时把关, 保证招投标活动规范运行。有些外部招标机构, 片面追求低价策略, 甚至为了获得委托而盲目地迁就招标人, 从而给企业经营活动带来风险。

        3. 推进招标制度建设, 提高管理水平

        内部招标机构在宣贯企业政策、执行管理制度等方面发挥着积极作用, 有助于推进招标采购制度真正落地, 是央企招标制度建设不可或缺的重要一环。同时, 内部招标机构的经验积累对于招标工作的规范化、标准化也有帮助, 能够推动集团公司招标采购规范统一。

        (二) 劣势

        与传统外部招标机构相比, 内部招标机构起步晚, 招标综合能力尚有差距。内部机构长期从事行业内招标工作, 对外部市场了解不够, 开拓市场能力较弱, 缺乏主动参与竞争的意识;从人才储备方面看, 内部招标机构的人员并非严格依据市场需求进行配置, 在人员素质和专业化方面存在一定差距, 知识面较窄, 仅限于本行业的专业范畴, 承担其他专业招标工作的能力明显不足。另外, 内部招标机构作为企业内部的业务单元, 易受到一些内部因素的干扰, 工作的规范性有待提高。

        (三) 机遇

        从国内形势来看, 我国经济运行整体平稳, 经济结构调整优化的前进态势没有变, 国家大力实施“一带一路”、“中国制造2025”等战略, 供应商生产制造能力和服务保障能力持续提升, 有利于物资采购和招标业务发展。

        从依法治企角度来看, 当前国家反腐力度持续加大, 央企合规管理的理念不断强化, 社会公众对央企社会责任的期望明显提升, 对采购关注度日益增高, 招标是各央企集团规范采购行为、推行阳光采购、加强廉政建设的必然选择。

        从企业发展层面来看, 在经济新常态下, 招标作为实现资源优化配置的重要采购方式, 有助于建立公平竞争的市场环境, 是企业降本增效的重要利润源。招标交易的总量必将不断扩大, 这是内部招标机构发展的良好机遇。

        (四) 威胁

        目前多数招标机构的主要精力还放在文件简单合成、会务组织等程序性、流程性工作上, 对招标人的价值主要体现在满足内外部监督的需要。招标机构间服务水平差异小, 同质化竞争导致招标代理机构只能靠降低收费标准承揽业务。按照国务院简政放权总体要求, 国家发展改革委会同有关部门相继取消了一部分招标代理资质, 放开了相关服务收费标准, 这一系列举措将导致招标机构市场竞争更加激烈。

        随着“互联网+”理念引入招投标领域, 整个行业将发生革命性的变化。招标投标市场将会向着更加专业化、规范化的方向发展, 这必将给招标代理服务的广度和深度、服务的效率和质量等方面提出更高的要求。招标人对低层次服务的需求也将随之降低, 只提供传统程序性服务的招标机构将被市场淘汰, 唯有把握机遇进行转型升级, 提升专业服务层次, 才能适应不断变化的市场。

        三、央企内部招标机构的职能定位和价值

        当前对内部招标机构的定位理解有很多误区, 有些企业设置内部招标机构更多的是为了“走程序”、应付检查、规避责任。笔者认为, 研究内部招标机构的职能定位和价值既要考虑其本质属性, 也应该结合央企的特点, 从以上的分析可以归纳为如下几点:

        一是其依法合规和中介组织的属性。招标机构是采购过程中法律法规最坚定的捍卫者, 坚持在法律法规和企业相关规定的前提下开展工作是我们的天职, 公开、公平、公正和诚实守信是我们遵循的基本原则, 不受外界因素干扰、独立地开展业务是我们的天然属性。

        二是其专业化的服务功能。内部招标机构最重要的工作是为企业生产经营活动提供服务保障, 在依法合规的前提下, 既保证采购的质量, 又尽可能地降低采购的成本, 同时依靠自己的专业服务能力赢得客户和市场的尊重, 维护集团公司的对外形象。

        三是体现在管理支撑和管理延伸的价值。内部招标机构是企业价值链的有机组成部分, 在完成招标工作的同时, 内部招标机构有责任和义务推动企业集团招标工作统一规范和管理水平不断提升, 为经营业绩目标的全面实现做出贡献。

        四、央企内部招标机构提升价值的努力方向

        从SWOT分析来看, 央企内部招标机构要想在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟, 必须找准定位, 加强专业化服务能力的培育和建设, 选择符合行业发展、有专业能力积淀的领域做深、做透, 提供比外部招标机构更专业、更深层次的差异化服务。

        (一) 培育核心价值, 加快转型升级

        党中央提出供给侧结构性改革, 根本目的是实现经济结构调整和要素最优配置。招标投标行业本身就是一个供需市场, 内部招标机构进行转型升级, 重点是做好做实做精主营业务, 培育自身核心价值, 把转型升级作为加强优质供给的重要措施, 不断提高竞争力。

        一是不断提高专业服务能力, 由注重招标程序向注重招标实效转变。发挥服务内部多年的专业优势和经验积累, 挖掘代理服务增值点, 从“程序型”服务升级为“专业型”、“顾问型”服务。通过研究项目特点、技术要求、市场风险, 明确招标人需求, 制订个性化服务方案。在保证整个招标过程依法合规基础上, 充分实现招标人采购需求, 切实提高招标质量, 服务企业生产建设大局。

        二是树立全流程系统化服务理念, 从提供单一招标服务向项目运行全过程服务转变。围绕招标采购节点, 主动延伸服务链条, 发挥供应链协同效应, 实施后向一体化或前向一体化, 包括项目建议书、可行性研究、项目管理、合同签订、仓储物流等上下游产业链, 在供应链各环节上提质增效, 提高采购整体效率, 实现全生命周期成本综合最低。

        (二) 整合内部资源, 形成合力

        随着市场开放度越来越高, 央企招标市场的进入壁垒将被取消, 招标代理机构间竞争必然更加激烈。目前有些央企集团内部招标机构数量多、分布广、统一管理难度大。在机构建设方面应引入共享服务的理念, 整合现有分散的招标资源, 在总部统一管理下, 按照与招标业务规模相匹配的原则, 优化招标机构布局, 实施区域中心建设, 上下联动、形成合力, 进一步强化统一规范管理, 共享知识成果, 提高内部招标机构市场竞争力。

        (三) 苦练内功, 加强队伍建设

        招标从业人员的专业素质高低直接关系到招标工作的质量和效率, 内部招标机构提升价值, 必须站在战略的高度进行专业队伍建设。一方面结合自身发展方向, 有针对性地引进具备各类资质的专业人员, 实现人员配置的均衡;另一方面制定激励政策, 加强对从业人员的培养。鼓励员工考取各类资质证书, 采取培训交流等多种方式对员工进行专业水平提升;在机构内部加强知识管理、经验共享, 形成招标“知识库”, 实现智力成果的传承。尤其要注重从业人员职业道德教育, 从思想源头入手, 提高员工风险意识、责任意识, 树立底线思维, 培育廉洁从业的氛围。

        (四) 适时拓展外部市场

        内部机构应当充分发挥自身专业优势和行业背景, 利用“杠杆效应”, 将优势业务延伸至外部市场, 向综合性招标机构发展, 提高抵御市场风险的能力。一些央企的内部招标机构已经形成了自身特色, 具备了进一步拓展外部市场的能力, 但是对外宣传较少, 不为人熟知, 还需加强宣传力度, 深入研究外部市场需求, 提升在整个招标行业的影响力。中国石油招标中心利用自身齐备的招标资质、成熟的供应商管理, 及长期承担一级物资集中招标的经验优势, 成功完成了国家部委的招标委托, 树立了石油企业招标机构的良好形象, 也为央企内部机构开拓外部市场积累了宝贵的经验。

        (五) 加快电子招标等新技术的推广应用

        新形势下, 信息成为新的生产要素, 有效发挥信息优势, 才能在竞争中占得先机。内部招标机构应积极投身电子招标平台建设, 充分运用平台的“大数据”功能, 整合供应商库、评标专家库和招标档案库等数据库, 把工作重点转移到“数据研究”上, 为企业决策部门提供涉及采购领域的预评价和后评价分析报告, 从低水平的服务上升到高水平的价值创造, 实现从传统代理服务向企业“智囊”的华丽转身。

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