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    • 全过程工程咨询业务与招标代理机构的转型升级

        随着我国建筑行业的不断发展, 工程总承包EPC、全过程咨询已成为工程建设行业的新常态。常规招标代理机构的单一招投标流程服务已经不能满足日新月异的工程建设需求和越来越高的建设项目技术要求, 要想与建筑行业同步发展, 招标代理机构及其他工程咨询企业就必须进行改革, 针对全过程工程咨询业务特点探索建立适应其发展的新模式, 通过资源整合补齐短板, 提升自身专业技术水平, 提髙核心竞争力。

        自2017年国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》后, 建筑行业改革创新的政策背景及行业环境都呈现出积极发展的态势。国家深化建筑业简政放权改革, 要求加快推行工程总承包。提出培育全过程工程咨询, 鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询, 培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。

        为了落实这一政策, 2017年住房城乡建设部发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》, 在全国范围内选择8省市和40家企业, 开展为期两年的全过程工程咨询试点工作。今年住房城乡建设部又发出《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》及《建设工程咨询服务合同示范文本》两个征求意见稿, 向社会广泛征询意见。从行业来看, 《建筑业发展“十三五”规划》将全过程工程咨询服务、工程总承包等设定为产业结构调整目标。《勘察设计行业发展“十三五”规划》把推广工程总承包制、发展全过程工程咨询作为发展目标。中国建设监理协会也指出, 要大力推进全过程一体化项目管理, 逐步向前期咨询、勘察、设计、施工、监理等全过程一体化项目管理方向发展。

        伴随着政策背景调整及行业转型升级, 市场环境也在不断变化。随着投资体制改革的深入及PPP项目的实施, 项目投资人不仅关心建设项目工程造价, 而且越来越多地关注投资项目的全寿命周期费用。为了充分发挥市场作用, 2015年国家放开了建设项目前期工作咨询、工程勘察设计、招标代理、工程监理及环境影响咨询等五项政府指导收费价, 建设项目专业服务全面实行市场调节价。

        总之, 国家倡导工程总承包及EPC建设模式, 使传统单一的建设项目专业服务模式已不能完全适应新的市场需求, 而经过多年项目管理实践以及BIM技术的逐步应用, 又为工程建设项目开展全过程工程咨询积累了经验、增添了手段, 因此, 我们应该高度关注全过程工程咨询业务并积极应对。

        一、全过程工程咨询的业务特征与市场方向

        (一) 内涵及业务特征

        全过程工程咨询涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。有工程咨询公司认为, 咨询企业要关心的不是自己能做什么, 而是业主需要什么, 满足业主的全部需要也就是全过程咨询。行业专家教授则认为, 全过程工程咨询就是咨询型代建制。

        2018年3月, 住房城乡建设部在《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》中, 把全过程工程咨询服务定义为:对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行 (或称运营) 的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。不难看出, 全过程工程咨询服务与传统的专业服务模式相比, 有两个显著的业务特征。

        1. 复合性特征。

        业务具有全过程, 跨越了多个传统的阶段划分, 无论是策划、前期、实施准备、工程施工、竣工验收及运营保修都可以纳入这一过程。全过程关联了多个行业及专业, 无论是传统工程咨询、勘察设计、招标采购、造价咨询、工程监理及运营服务也都并入这一过程中。因此, 全过程工程咨询服务业务具有复合性, 服务过程中有明显的阶段复合、行业复合以及专业的集合与交叉。

        2. 差异性特征。

        全过程工程咨询服务是以市场需要为导向的定制服务, 全过程工程咨询服务方应该按照市场需方的委托, 对全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。从这个意义上来说, 每一个全过程工程咨询的服务规划、实施细则及管理制度又都是不同的。

        如前所述, 全过程工程咨询服务业务无论从内涵还是从业务特征来看, 均与全寿命周期的项目管理服务有相似之处。因此, 项目管理也属于全过程工程咨询服务的一种形式。

        (二) 市场方向

        1. 政府投资工程。

        国办在《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中明确指出, 政府投资工程应带头推行全过程工程咨询, 鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。政府投资项目具有运作规范、资金有保证, 开展全过程工程咨询的外部条件良好等优势。

        2. 预算内投资项目。

        《中央预算内直接投资项目管理办法》 (发改委令第7号) 指出, 对于项目单位缺乏相关专业技术人员和建设管理经验的直接投资项目, 项目审批部门应当在批复可行性研究报告时要求实行代理建设制度 (“代建制”) , 通过招标等方式选择具备工程项目管理资质的工程咨询机构, 作为项目管理单位负责组织项目的建设实施。

        落地项目。

        有相当一部分的政府与社会资本合作项目, 尤其是前几批入库项目、示范项目大多进入履约实施阶段。无论是政府还是社会资本方都面临着管理能力配置不足、管理制约机制亟待构建等问题, 全过程咨询为解决这些问题提供了方案, 同时咨询机构也赢得了相应的市场机会。

        4. 有推广目标要求的示范项目。

        瞄准政府推动及政策引导的全过程示范的房屋建筑和市政工程及生态项目, 以及国家确定了建筑节能及绿色建筑发展目标的装配式建筑、绿色建筑等项目的建设信息并及时跟进。

        5. 民营投资项目。

        国务院要求实行市场准入负面清单制度, 为民间投资创造了进一步扩大投资领域的良好条件。在对新领域项目的投资过程中, 投资人具有的管理能力通常难以覆盖项目决策、项目实施、项目运营全寿命周期管理事务, 不同背景的投资人对共同选择一个专业内行、守信中立的咨询机构有着直接的需求。

        6. 引导与参谋, 服务于“走出去”项目。

        随着“一带一路”的推进, 国内企业走出去的步伐将逐步加快。全过程工程咨询单位可以发挥战略引领作用, 通过项目前期规划策划、方案设计把项目“引出去”, 也同时创造了为“走出去”提供参谋和支持的咨询服务市场。

        二、全过程工程咨询业务的执行

        (一) 相关的业务类型

        全过程工程咨询或项目管理的业务类型主要有:PM、PMC、IPMT以及其他组合模式。

        1. 项目管理服务

        项目管理服务 (PM) 是指工程项目管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段, 向委托人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收) 等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人, 决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任, 与各承包人不订立合同, 而只是管理协调关系。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

        2. 项目管理承包

        项目管理承包 (PMC) 是指工程项目管理企业按照合同约定, 除完成项目管理服务 (PM) 的全部工作内容外, 还可负责完成合同约定的专业咨询服务, 如编制前期成果文件、承担工程设计等工作。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订合同。项目管理承包企业按照合同约定享有合理的承包收益, 同时承担一定的管理风险和经济责任。

        3. 一体化项目管理

        一体化项目管理 (IPMT) 是指投资方与工程项目管理咨询公司按照委托协议, 共同组建一体化项目管理部, 双方人员按照项目管理组织机构的岗位职责开展工作, 并按投资方的委托为工程项目全过程管理提供专业咨询服务。

        4. 其他模式

        其他模式是指根据现有企业资质 (信) 及能力组合成不同类别的服务形式, 向服务需求方提供:

        (1) 全过程策划管理, 指向委托人提供编制项目规划、可行性研究报告等咨询成果及相关管理服务。

        (2) 全过程策划和准备阶段管理, 指向委托人提供编制项目规划、可行性研究报告, 承担工程设计及相关管理服务。

        (3) 全过程策划和实施阶段管理, 指向委托人提供编制项目规划、可行性研究报告等咨询成果及工程监理或设备监造等相关管理服务。

        (4) 全过程管理, 指向委托人提供编制项目规划、可行性研究报告等咨询成果, 承担工程设计及工程监理或设备监造等相关管理服务。

        在确定业务类型和服务模式时, 应从业主的需求及自身的管理力量、项目发包的合同类型、合同金额以及咨询方能够提供的担保及风险承担能力等几个方面综合考虑, 确保咨询服务的功能性和适应性。

        (二) 业务风险与合同评审

        全过程工程咨询服务或项目管理 (承包性质的除外) 业务属于服务类型, 主要风险是合同纠纷。项目管理提供的主要是服务, 合同条款应重点放在对服务的范围内容及服务品质的具体要求上, 更多地考核项目公司的履职能力与勤勉专注等执业行为, 不宜与项目的建设目标的实现直接关联。

        在商谈服务内容过程中宜突出服务范围、管理职责及任务界面划分, 确定咨询管理服务供需双方权责划分表及服务标准等事项。应审慎约定兜底、包死条款, 如承诺取得行政许可、各类批件、项目奖项;承诺咨询成果限时通过审核或评审;承诺确保建设工期、安全指标、节资率等指标等。应在服务人员职数要求条款中对岗位职责、岗位职数进行说明。由于项目建设期一般较长, 必须对未来项目管理业务执行的盈亏进行预判, 建议在服务合同中对延期责任进行明确, 并约定工程延期费用补偿办法。正式签订合同前, 应组织对合同进行全面评审。项目开发人与项目负责人宜共同参加服务合同谈判与合同评审工作。

        对于涉密项目或有保密条款服务合同。首先, 将涉密人员单独区分, 尽量缩小涉密人员范围, 对涉密人员要与其本人签订保密协议或承诺书。其次, 要对项目管理服务机构的全体人员进行保密教育, 同时配套使用保密守则或保密管理规定。

        (三) 业务的承揽与业务的执行

        1. 咨询业务实施主体的形式及咨询服务分包

        全过程工程咨询服务可由一家具有综合能力的工程咨询企业实施, 或可由多家具有不同专业特长的工程咨询企业联合实施, 也可以根据建设单位的需求, 依据全过程工程咨询企业自身的条件和能力, 为工程建设全过程中的几个阶段提供不同层面的组织、管理、经济和技术服务。由多家工程咨询企业联合实施全过程工程咨询的, 应明确牵头单位, 并明确各单位的权利、义务和责任。

        工程咨询企业应当自行完成自有资质证书许可范围内的业务, 在保证整个工程项目完整性的前提下, 按照合同约定或经建设单位同意, 将约定的部分咨询业务择优转委托给具有相应资质或能力的企业, 工程咨询企业应对转委托企业的委托业务承担连带责任。

        2. 业务的具体执行

        (1) 应按照签订的《项目管理服务合同》或《工程咨询服务协议书》组建项目管理机构, 全面履行合同义务维护合同权利;由公司任命的项目负责人要根据中标的项目管理规划或相应的项目管理规划大纲, 组织各专业咨询工程师共同编制项目管理实施规划, 并经委托方确认。随后, 开始执行项目管理咨询服务, 直至履行完成合同的全部职责与义务。

        (2) 履行服务合同或服务协议及相关的事项。应根据项目管理规划大纲及项目管理实施规划开展咨询服务工作, 并按规定存留咨询成果文件及服务过程文件。严格执行项目重大情况报告与处置制度。对于执行咨询服务中发生的重大事项 (各咨询机构自行制定) 应按照规定予以应急处置并及时向咨询机构报告情况。

        对于以联合体方式承接的项目管理服务或全过程工程咨询服务项目, 应按联合体协议中服务分工履行合同义务, 并与联合体的其他成员密切配合全面履行合同。

        三、招标代理机构的转型升级

        无论是法定招标范围的压缩、必须招标的规模标准数额提高直接引起招标业务市场份额的下降, 还是国家倡导工程总承包及全过程工程咨询的政策环境变化都对招标采购行业的发展影响巨大。从事招标代理, 尤其是单一从事招标代理业务的企业面临着市场萎缩、服务需求变化等一系列的挑战。在国家倡导全过程工程咨询的大背景下, 招标代理机构宜调整战略运用联合经营、并购重组等方式提升水平再造能力实现业务转型升级。

        事实上, 有相当一部分招标代理机构在从事招标业务的过程中也不同程度地开展了与招标相关的其他复合性业务。如招标与造价的业务组合、招标与监理的业务组合等。此外, 一些同时具有多项资质的招标代理机构还向业主提供了工程咨询、招标代理、造价咨询及工程监理在内的复合型的咨询服务。但是也必须注意到, 即便开展了复合业务和能够提供部分项目管理服务的招标代理机构, 也应该直面以下问题、深入思考并谋取良策。

        1.在市场定位与全过程咨询业务开发方面。

        由于代理机构的主营业务是招标代理, 开发招标业务的同时, 兼顾开发相关业务是通常的市场开发模式, 非招标业务开发属于次要地位;另外, 承接到招标业务后, 有些业务人员可能对后续的业务进行延续性开发。但是, 由于招标代理机构业务定位的原因, 多数员工缺乏整体开发、主动开发复合服务业务及提供全过程服务的意识, 因此, 错过了许多全过程工程咨询服务的商机。

        2.在业务衔接与人员的融合方面。

        由于招标公司中的非招标业务大多属于从属业务, 因此非招标业务与招标业务或其他非招标业务之间各自隶属于不同的业务板块, 各业务单元之间的联系不甚紧密、相关人员之间的交流机会也不多。因此, 协调融合既有各个业务板块的点式服务, 到未来能够提供全过程的链式服务尚有不小的差距。

        3.在业务考核机制的适应性方面。

        由于招标业务与非招标业务在业务类型上的不同, 其服务特点、工作周期、服务成果、考核维度、评价标准等也是不同的。因此, 如何根据新的业务模式通过梳理业务管理流程构建新的考核管理机制十分重要。

        4.在项目组织机构与能力建设方面。

        招标代理业务具有程序强、服务周期相对较短的特点, 对于某项招标代理业务通常由少数几个人甚至一两个人即可完成, 而这样的组织结构形式不能很好地适应全过程工程咨询业务的需要。另外, 招标采购从业人员大多深谙法律法规, 有跨行业、跨专业及业务经历广泛的特点。但是, 普遍存在的招标从业人员专业性不强、行业背景不够深厚的状态也是显而易见的。

        探讨业务转型是政策背景调整及市场环境变化后必须面对的课题, 服务能力升级则是企业生存发展的需要。代理机构需要对企业战略进行调整, 结合现有业务范围服务内容确定未来服务产品定位, 通过组合分散的既有业务板块, 适当增加补充新的业务板块, 逐步实现业务点到业务链的提升, 并针对全过程工程咨询业务特点, 探索建立适应业务发展的管理机制。经过转型升级的招标代理机构完全可以在全过程工程咨询服务市场中赢得商机并有所作为。

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