• 注册
    • 查看作者
    • 国际总承包项目采购管理实施中的常见问题

        近年来,越来越多的国内公司进入到国际项目总承包市场。但是从国内转向国际,转向施工总承包乃至项目总承包,国内公司常因难以适应新市场要求而遭遇困境甚至出现亏损。总承包项目中看似简单但实践中却经常出现问题的采购工作,属于国际总承包项目中国内外差异较大的部分。文章结合采购工作实践,阐述了国际总承包项目采购管理实施中的常见问题,并提出了对采购流程进行简单标准化等相关建议。

        在国际总承包领域,在EPC(Engineering Procurement Construction,简称EPC)模式下,总承包商集设计、采购、建设于一体,能高效地整合和配置资源,增加了缩短工期和降低成本的可能性,但同时也对总承包商的EPC能力提出了更高的要求。

        采购工作作为承接上级设计、连接下级建设的中间环节,其工作进度和质量对EPC项目的工期和成本有着举足轻重的影响。对国际EPC项目来说,采购管理工作的好坏很大程度上决定了项目的顺利实施与否和盈亏情况。做好国际总承包项目的采购管理,笔者认为需要重点关注并做好以下七方面工作。

        一、采购队伍专业化

        由于承包商在国内的行业环境和合同内容所限,很多承包商对采购工作的认识还停留在施工机具及钢筋水泥等大宗材料采购的层面,对采购过程还简单地理解为交钱拿货,其对EPC项目采购工作的深度、难度认识并不充分。如其在国际总承包项目中的采购人员往往多从别的岗位临时抽调,通过这一方式组建的采购团队通常对国际总承包项目采购流程缺乏必要的了解,对供应商审查的关注重点认识不足,进而导致项目采购工作在整个实施过程中对细节把握不到位,顾此失彼,难以高效开展。笔者认为,作为采购工作的实施主体,采购队伍专业度尤为重要。一个专业的采购团队通常由图1中虚线框内的职位构成。

        采购工程师作为采购工作实施的主力人员,虽然不要求达到设计工程师按项目需求选型的专业度,但对采购项目仍需要具备必要的知识储备。其作为采购实施过程中具体执行的牵头人,需要对整个采购流程有全面深入的认识,从招标文件的编制到材料交付直至施工现场的各个环节都应了然于心,这样才能在采购工作中对各个环节进行有效管控,对各参与方进行有效协调。

        区别于国内工程,国际总承包项目采购团队往往需要配备单独的质检团队,负责项目材料的质量控制。从材料招标文件准备时的质检要求,到材料生产过程的监督实施,直至材料运送至现场验收合格,其工作任务贯穿于整个过程。

        其余辅助部门如财务部、后勤部门等,因其采购工作往往与设计单位或者施工单位为同一实施主体,部门的设立通常会有合并,且工作内容上与国内并无太大差异,此处不再单独赘述。

        二、材料采购顺序合理化

        采购团队组建完成后,团队第一任务就是要明确项目需求材料并汇总成表,以指导采购工作。对采购项,团队需要结合采购经验及当地市场情况,将其细分为长周期采购项与一般采购项。长周期采购项一般具备技术复杂、生产周期长、合同金额较大等特点,且长周期采购项的产品信息需要作为设计输入条件提供给设计团队进行深化项目设计,需要优先关注并尽早签订合同。而一般采购项因其采购周期较短且技术复杂度低,可根据项目进度需要适当提前采购。

        有的项目业主单位,其管理人员因经验不足或者其他原因,不分轻重缓急,对承包商的采购项一视同仁地进行催促,此法不妥。此时承包商应坚持长周期优先原则,有条不紊地推进相关工作的开展。

        三、供应商选择优质化

        国际总承包市场业主单位情况不一。有的业主单位有其自有的合格供应商库并定期进行维护,往往这种业主单位的合同要求承包商必须从其合格供应商库中选择采购。这种情况对承包商有好有坏,优点在于能避免承包商大海捞针般寻找供应商,尤其对于国内鱼龙混杂的市场,要寻找到一个令业主满意、成本可控的单位,往往费时又费力。但与此同时,其缺点也显而易见,即业主单位的合格供应商的材料报价往往会比其他供应商贵,从而给承包商的成本控制带来压力。

        对于没有合格供应商库的业主单位,一般会依据FIDIC条款,要求材料采购前进行生产商资质预审。国内承包商承接的项目,往往首选国内供应商,但如果从事的是国际工程项目,需要认清一个现实,即一些海外业主单位会对中国的供应商存有偏见。如何快速选择一个业主单位满意的中国供应商,承包商可以要求供应商提供以下文件:工厂简介;公司组织架构;公司资质认证情况,如ISO三体系认证;供应产品的图册;供应产品的工厂验收检测计划、产品验收报告;海外项目工程介绍等。

        能够较快较全地提供上述文件并确保文件真实性的供应商,往往意味着其管理体系较为健全,有良好的产品生产能力与合同履约能力,建议向业主单位进行推荐。不建议承包商为了节省成本向业主单位推荐资质一般的供应商,因为这样的供应商往往很难被业主所认可。如果重复出现这种情况,会降低业主单位对承包商的信任度,从而增加后续供应商审核的难度。

        四、采购文件编制标准化

        采购文件或招标文件作为招标方向投标方发出的邀约,其明确的是投标方的工作内容、职责。其编制的规范性、全面性等关系供应商对承包商邀约内容的认识是否全面、投标内容是否满足采购方需求等。采购文件或招标文件编制如果不过关,在合同实施过程中陆续暴露出来的问题会演变成双方的商务问题,进而影响材料合同的履约进度。

        采购文件或招标文件内容可以概括为三大部分:商务部分、技术部分和质检部分。

        1.商务部分

        该部分需要明确交货方式、交货周期、付款方式、付款条件等内容。该部分并非一成不变,往往需要在合同谈判阶段根据双方实际情况进行进一步协商。

        2.技术部分

        该部分主要明确材料具体技术要求、设计标准等。该部分为保证材料适用性的关键部分,要求供应商原则上必须完全满足。承包商应提醒供应商如有偏差,需要单独明确。国际项目业主单位对材料的生产过程往往把控很严,且要求供应商提供部分技术文件,因此技术文件的具体要求也要在该部分予以明确。

        3.质检部分

        该部分旨在明确对材料质量控制的要求。国内承包商因对国际通行质量控制模式经验不足,且国内项目供应商的能动性相对较大,导致该部分经常被国内承包商所忽视。承包商编制文件时一定要弄清楚与业主所签合同中对产品检测的具体要求并将其纳入其中,如果在与供应商签订合同后再增加,供应商会以非工作范围为由提出变更申请,从而增加承包商对成本和交货周期把控的难度。

        上述三部分文件内容编制水平的高低,决定了该文件是否是一份合格的采购招标文件,因此必须予以高度重视。

        五、评标过程规范化

        部分承包商对于供应商的标书审核习惯于从投标文件中大海捞针般地去查找信息,然后分别判断其是否可行。这种审核方式容易遗漏部分参数的要求,从而为后面的签订合同埋下风险。

        如何评标才标准有效?最有效的方式是将技术要求表格化。可将采购文件中对材料的技术要求汇总成一个表格,让供应商在投标文件中分别填写其产品的对应参数。获取多家供应商标书后,汇总各供应商的参数填写情况,快速判断投标方的技术满足情况。承包商基于该表格的对比,结合供应商提出的偏差,会较为容易地确定技术可行的供应商。

        笔者在与某国际知名设计公司工程师交流时获悉,在通行的国际承包商行业中,评标工作一般由设计单位完成,而国内的设计单位因受国内环境影响,往往认为该工作由采购团队完成。从笔者的国际工程项目实践来看,该部分是国内承包商管理单位最容易出现推诿现象的一个环节,且该环节对采购实施质量的影响非常重要。基于此,笔者建议国际工程项目承包商要妥善划分评标工作范围归属。该阶段的工作作为材料技术层面中的关键工作,如果确认由采购团队实施,必须对采购团队的专业程度提出更高要求。

        六、合同管理过程系统化

        招标文件的三大组成部分会在投标方完成承诺后形成合同的工作内容。成功的合同管理需要承包商牢牢抓住三条主线,做到三位一体、系统管理。

        1.商务部分管理

        合同签订后,承包商要严格按照合同规定释放进度款。为了保证项目现金流的稳定,承包商需要编制周期资金流计划。除此之外,承包商还要密切关注材料的生产进度是否在合理范围内。

        2.技术部分管理

        供货商签订合同后需要按照要求进行技术文件的准备,尤其是对于一些属于按照项目需求定制的复杂设备,为了加强对其技术符合性的审查,在正式生产之前业主单位应要求供应商提供技术文件供审查。

        对于该部分技术文件的审核工作,目前国内承包商面临的问题与评标时遇到的问题类似。国内设计单位常因对供应商依赖度较高而忽视技术文件的审核工作,导致海外项目实施时经常存在设计团队与采购团队互相推诿的现象,承包商对此要高度重视,应在签订相关合同时就将该部分工作的任务归属予以明确。

        3.质控部分管理

        供应商的质控文件得到批复通常是材料开始生产的前提。承包商在合同签订后要密切关注质控文件的提交及审核进展。在审核通过后,承包商需要监督材料的生产进度及供应商节点检测的计划性,保证材料生产与检测顺畅衔接。

        七、采购全过程比例化

        为了保证采购工作开展的可追溯及进度评估,承包商需要在采购工作启动阶段将项目采购工作进行分解:从招标文件编制到评标、合同签订,再到材料生产及现场交付。对每一阶段的工作进行比例分配并制成表格,定期对工作进度进行统计并比例化。通过这种方式对比计划时间与实际进展,监督整体进度并及时发现滞后项,从而实现对采购全过程的有效控制。同时,这一进度表格也会作为承包商向业主单位申请采购进度款的依据,因此承包商要格外重视。

        八、结语

        总承包项目的采购工作是集技术、质量、商务于一身的系统性工作,想要做好总承包项目的采购工作,需要投入的人员和精力数倍于传统施工项目的材料采购。国内工程咨询公司走出国门,一定要从项目投标阶段就更新对项目采购工作的认识,尽快熟悉国际规则,补强采购团队力量,做好相关应对工作,才能够确保项目整体成本控制、进度控制达到预期目标,推动项目顺利实施。

    • 0
    • 0
    • 0
    • 45
    • 请登录之后再进行评论

      登录
    • 做任务
    • 实时动态
    • 偏好设置
    • 单栏布局 侧栏位置: